三年从60亿到180亿：一个 26 年品牌集团如何开启“第二曲线突围战”？

  在其中，我们正真看到一边是上市企业年报里扎堆的营收下滑预警，一边是中小品牌在库存积压和流量困局中垂死挣扎。

  过去三年多，猫人品牌以近乎陡峭的增长曲线，冲破了寒冬的坚冰，从60亿到169亿，连续三年蝉联各大电子商务平台内衣类目Top 1；猫人集团旗下新品牌美力城更以单季度破10亿的爆发力，让大家开始重新审视时尚产业的可能。

  在近期与浪潮新消费的深度对话中，猫人集团董事长、美力城品牌创始人游林揭开了其逆势狂飙的底层逻辑：“内卷虽是主流，但我们仍旧是要努力成为非主流。当别人在横向内卷时，我们要向上卷”。

  正如美力城品牌logo形似昂扬向上的箭头，不仅代表着美力城重塑时尚定义、精研科技化性能的品牌态度，也昭示着其在行业红海中破浪前行的坚定决心。

  30年创业起伏的深刻觉醒——不断归零，拥抱变化，像海绵一样吸收时代的营养。上帝给你多大挑战，未来就可能取得多大成就。也正因如此，前几年，在传统服饰巨头仍固守“线下门店+天猫旗舰店”的经典组合时，他已经将弹药倾注到抖音这片曾视作“娱乐荒地”的战场，在传统电商衰退期硬生生劈出一条增长飞轮。

  当行业众多品牌陷入跟上下游不断博弈时，他却以深耕研发技术与面料创新为根基，聚焦产品设计迭代、数字化营销体系及品牌势能建设，与零售商、渠道商组建三商联盟——在“链接大于拥有”的协作理念下，通过专业分工实现资源最优配置，正如其强调的“让擅长者精耕其域，强强联合远比大包大揽更具竞争力。”

  而现在，当行业普遍陷入焦虑，要通过收缩业务以保障利润时，游林反而坚定认为：

  服装行业已来到十字路口，‘国运时代’即将开启，要坚定实施进攻战略。”于是，他在猫人内衣之后开辟了第二矩阵，全力打造新品牌美力城，并提出“要弯道超车，在中国十年走完优衣库三十年的发展历史、成就千亿级服装品牌”的宏大目标。

  从科技内衣到全品类高科技服饰，从百亿销售到千亿雄心，这一切都发生在我们看似绵绵无绝期的行业寒冬，但也是在游林认为的中国主导全球服装行业的历史性机遇中。

  不过也不必把它当作一个计算题，中国企业家的愿力和雄心壮志才是“国运时代”的最大助燃剂。

  正如游林所言：“没必要追求完美开始，行动起来就成功了一半。”当行业仍在争论“寒冬何时结束”，猫人和美力城早已奔向下一片雪原——那里没有剧烈的横向内卷，有的是认知重塑升级后发现的星辰大海。

  浪潮新消费：2022年猫人品牌年营收60亿，当时对后两年的目标是实现100亿，而去年你们斩获了169亿。能否分享下这3年来有哪些令您兴奋的市场数据和战略布局？

  游林：在抖音上，猫人连续三年基本都处在Top1的位置。要知道，抖音的用户群体接近9亿，这样一个蒸蒸日上的生态，让我们有机会触达到更多目标人群。在流量好的前几年，抖音直播的场观人数甚至能破百万，这是普通渠道和媒体所不能提供的。

  如此巨大的流量，不仅让品牌得到了很好的宣传，还带来了不错的销售转化，真正的完成了品效合一，同时促使团队快速成长。虽然过程很辛苦，也有很大挑战，但结果是让人开心的。

  内容电商的快速崛起，给传统电商和线下带来了很大冲击。谁能抓住这一历史性机遇，以传统电商为基础，快速向内容电商转变发展方式与经济转型并成为引领者，谁就能迎来爆发。而且，内容电商的流量也会大量外溢到其他渠道，产生1+1＞2的效果。

  浪潮新消费：但现在渠道红利慢慢的变少，市场之间的竞争也愈发内卷，猫人集团凭什么还能继续增长？

  游林：现在内卷确实很严重，而背后更多是企业自身的问题，即品牌、产品、模式以及运营手段的高度同质化。反过来说，谁有能力找到差异化的创新路径，谁就更有机会从内卷严重且流量成本极高的当下跑出来。当然，这是非常有挑战性的，很多企业受限于认知和组织能力，陷入恶性循环。但商业就是这么残酷现实，企业要是不能为用户创造“选择自身而不是别人”的独特价值，就得认命。

  内卷是主流，但我们仍旧是要努力成为非主流。当别人在横向内卷时，我们要向上卷，找到差异化的创新，包括品牌创新、产品创新、模式创新和管理创新。其实还是有一些成功案例的。去年服装类上市企业的年报大多不太好看，行业里也弥漫着焦虑情绪，但还是有部分企业能跑出来。

  浪潮新消费：有些企业并非不知道内卷不好，也不是不明白需要做差异化，只是受企业自身特质、思想或认知局限，难以摆脱同质化。

  您此前提到，“唯有远超行业的认知与果决的战略定力才能穿越周期”，那么什么样的认知才算是“超行业的认知”？

  以猫人和美力城举例，我们锁定的目标用户主要是新锐的年轻群体。那么首先得清楚这类人群的聚集地在哪，品牌触达他们的机会点又在哪。

  很多传统企业不重视线上业务，又或者在传统电商时代发展得不错，但没能升级到“内容电商+货架电商”的模式，就会在新一轮浪潮中面临巨大冲击。

  当然，对于猫人这种原本就有一定团队规模的公司来说，全部换成90后、95后也不现实，但我们会积极促进原有团队认知和行为升级。

  浪潮新消费：一些品牌在强调的新内容、新营销、新工具这些理念，这些也算是超行业的认知？

  游林：这确实是新认知。过去，能把传统电商做好的更多是图文时代的运营型人才，但要想打好今天这场仗，就需要短视频新媒体内容型人才，把产品以故事包的形式呈现出来通过全域营销精准触达用户。

  所以，转换认知是新能力再造的必要条件。这种对当下制胜之道的认知，显然是领先于行业的，毕竟100家企业里只有1家能做好新媒体电商。相反，假如没有这种新认知，即便有钱、敢投入，也特别难找到新打法的合适人才，更别提跑出来。

  因为90后、95后也不是天生就会做新媒体电商，要么是有机会实践验证过，要么是对这件事充满好奇，一旦有实战机会就会用心学习并验证出成果，这种人才显然是万里挑一的。

  浪潮新消费：很多头部品牌倾向于从总部分派一批原团队来探索新事物，或者直接招聘一些所谓了解新事物的人来开展业务，但效果往往不太理想。您是怎么获得这种新认知的？

  游林：对于新的认知和新的主战场，企业的一号位，无论是创始人、董事长还是总裁，都必须All in，这是基本要求。因为要建立新战略，不是简单地拿出一笔钱，让一个职业经理人带一批人去试探就能成的，必须是企业主和职业经理人团队协同合作，才能应对全新的问题与挑战。

  如果企业只是投入了人力和资金，但没有投入精力和心思，没有把企业家的思维融入其中，没有成为职业经理人团队坚实的后盾，也没有建立足够包容的试错机制，那肯定没法在竞争中胜出。

  浪潮新消费：现在在谈论到很多事情时，大家都会说这是一号位工程，需要一号位躬身入局，那您是怎么样确定不同业务的优先级？

  第一，清晰地向团队宣导转变发展方式与经济转型的战略和策略路径，让大家有坚定的信念去执行。毕竟猫人已有20多年历史，它的主线是把事情做正确。

  第二，花大量时间吸引、沟通和面试猫人各板块所需要的新能力人才，因为人是解决一切问题的最重要的战略资源。

  所以，我也花了很多时间招揽优秀人才。比如在杭州，我们只用了半年多，就组建了一个认知领先、打法新锐的完整团队。

  浪潮新消费：在商业模式上，您关于“链接大于拥有”的理念非常领先，也就是组建品牌商、制造商、零售商的三商联盟。但这两年，不少创始人认为企业终究是要向前向后走向产业链一体化。您是如何思考这里面的分野？

  链接大于拥有”的意思是，没必要凡事亲力亲为，能外包的就外包，能互补的就互补。中国有大量中小服装企业，从设计研发、生产制造到渠道销售，全是自己一手包办，但市场上有很多专业的制造企业，它们显然比企业各环节全部自己干的中小品牌商更专业。

  “链接大于拥有”的典型代表，猫人、美力城也是如此。我们只需要把控好设计、研发、品牌打造和消费的人沟通与数字化赋能这几个核心环节就行。平台化建设和数字化赋能也最重要，公司是采用阿米巴模式还是传统的大锅饭模式，都会直接影响最终的结果。

  所以，我们的原则是，只要合作伙伴能做的，就交给他们；他们做不了的，那就必须自己上。

  取长补短、强强联合，肯定比事事躬亲高效得多。像是在制造环节，我们大家可以找几十上百家公司协同合作；在零售方面，我们也可以跟擅长内容营销的年轻零售商合作。同时，我们会帮供应商解决渠道和零售的问题，帮零售商解决产品和供应链短缺的问题，这样就能实现1+1+1＞3的效果。

  浪潮新消费：在“链接大于拥有”的生态格局下，猫人集团实质上扮演了怎样的角色？

  游林：第一，消费的人在购物时，最关注的肯定是品牌，但并不是每家企业都有能力和运气打造出品牌。所以，我们应该把品牌擦亮。第二，消费者的最终需求是买到优质的好产品，这就要求我们以用户价值为导向来搭建平台。研发制造、零售运营的合作伙伴是不是具备快速响应市场，以及打造感动人心的产品的态度和能力，这至关重要。所以，我们要寻找与品牌定位相契合的合作伙伴。

  第三，除了筛选合作伙伴，我们还得让生态中的上下游群体步调一致，这就要建立标准，为他们提供全方位的赋能、培训和指导，打造创新向上的生态。

  浪潮新消费：品牌是消费的人最容易关注到的触点，但很多品牌依然会受到上游的掣肘。能够拥有最大权利的前提是肩负最大义务，那猫人集团凭什么能充当这样一个“链主”的角色？

  很多有想法、有信念的制造商和零售商都会考虑，跟哪个团队合作能走得更长远。如果一家公司没有长期战略，缺乏稳定性，只是想混日子、赚点小钱，是吸引不了这一些行业精英的。

  他们更倾向于选择冠军级的公司，因为这样做才能够事半功倍，能够顺势而为、乘势而上、借势而生。

  就拿猫人来说，我们生态体系下98%的客户都能盈利，长此以往就形成了良好的口碑，相比同行业的很多另外的品牌，还是有显而易见的优势。

  很多企业为了业务会用不正当手段，但我们设有严格的红线，坚信客户成功我们才可以成功，所以会在政策、实际行动上全力支持他们。

  比如在这次年会上，我们拿出数千万，重奖那些目标完成出色的客户。这不是明文规定的，我们也可完全不这么做，毕竟这些客户本身就赚了不少钱，但我们就是想让他们感受到重视和鼓舞。

  再比如，有时候合作伙伴希望我们帮忙寻找合适人才，或者借鉴我们的先进模式、创新做法，我们都会丝毫没有保留地给予赋能和帮助。

  事实证明，用这种理念打造生态，会赢得尊重、赢得信任，也能带动整个行业共同进步。

  浪潮新消费：以上三点主要是关于如何吸引优秀上下游企业，那么在和制造商、零售商合作时，为减少动作偏差、强化一致性，有哪些关键要点是必须抓住的？

  游林：真诚和透明很重要。第一，我们对客户的承诺一定会兑现，绝不会为了达到目的而忽悠对方。

  第二，我们有一套明确、透明的标准，清晰地表明要求，以及客户达成目标后能得到什么回报。

  虽然不同的客户在执行层面可能会有不同想法，但在战略和游戏规则方面，我们始终保持高度一致。

  浪潮新消费：过去几年，猫人品牌所处的内衣行业经历了无尺码的兴起和科学分胸型的回归，这种变化背后最核心的原因是什么？

  游林：消费的人在不同阶段会有不同的需求。无尺码文胸流行是因为大家追求舒适和放松，但穿久了之后，又会想要更显身材的款式。消费最有趣的一点是，总在不断循环，旧的潮流过几年可能又会回归。

  但这也很正常，消费者总是喜新厌旧，但他们对舒适和产品价值的追求是不变的。

  浪潮新消费：所以猫人最初主打时尚性感，现在又回归到科技。为什么科技会是猫人最终的差异化根源？

  游林：猫人最早的定位是时尚性感内衣，因为当时大家的期待是内衣能从土气变得时尚，时尚的定位更能吸引客户。但其实时尚内衣的背后，也有原材料和工艺端强有力的科技支撑。而现在是科技时代，消费者也慢慢变得个性化。

  虽然把内衣做得更时尚仍然有一定的空间，但结合时代属性和内容化渠道的特点，我们就想把高科技材料、功能和产品的故事讲出来，让用户感知到，同时也能形成独特的传播卖点，打造更大的竞争优势。

  浪潮新消费：很多企业都在强调科技，一旦贴上科技标签，产品价格往往就会水涨船高。不过猫人和美力城在突出科技属性的同时，还特别强调优质优价。这种质价比、心价比，消费者真的能通过产品直接感受到吗？

  游林：可以感觉到。现在消费者买东西，不是货比三家，而是货比五家。中国的消费者退货率为什么那么高，因为他们会同时买几个品牌的产品，对比之后，保留最好的那个。什么是质价比？就是东西好，价格还不贵。事实上，消费者非常聪明，一定会淘汰那些质量差、价格又高的品牌。

  那些过于利己的企业，很难赢得用户的热爱和复购。企业家的基因和精神，会主导公司的主流文化，并形成群体价值观。像猫人集团，始终立志为用户创造感动人心、价格实惠的产品。所以，

  浪潮新消费：你们计划三年内打造3000家线下标杆店，之前线下的进展不算特别快，卡点是什么？现在重新提出这个目标，是哪些思路或关键点被打通了？

  游林：地面的战斗确实比线上更难，因为效率低很多，但它仍然是品牌发展的根基，在品牌形象推广、产品体验、投资经营收益和线下联营生态等方面有着线上无法替代的作用。过去几年，我们在线上取得了行业领先的成绩，但由于条件和精力有限，线下拓展一直比较缓慢。

  所以我们制定了五年百亿、线家连锁店的计划，想要通过投资型打法，快速实现资源的共享和放大。

  游林：第一，这取决于企业对趋势的判断，我对形势的判断是非常正向的。服装行业已经来到十字路口，“国运时代”即将开启，因为在全世界内，没有哪个国家的服装产业发达程度能和中国相媲美。

  我们具备强大的设计研发、制造生产和数字化应用能力，有庞大的内需市场，线上零售也遥遥领先，中国创业者还有强烈的奋斗动力，这是很多国家所不具备的。

  但要把握机会也要有足够的能力，国内市场内卷严重，有必要进行差异化创新；在国际市场上，人才、组织的本土化以及国际视野的养成，也都是巨大的挑战。

  大部分人会在焦虑和迷茫中逐渐走下坡路，这是时代和行业发展中的必然。但我们仍旧是希望在这种逆势的环境下，保持高昂的斗志和无畏的创新精神，打造能征战世界的全球化品牌。

  浪潮新消费：所以你们在2023年底推出美力城，并选择羽绒服品类作为切入点，是因为从更长远的视角看到了全球市场机遇，那么做出这个决策有经过一些辗转反侧吗？

  游林：做出任何决策都要经过深思熟虑，但再怎么想，做了才有答案，所以并没有辗转反侧。我们从始至终希望打造一个千亿级规模的伟大品牌，所以把美力城定位为“美与力量之城”，目标是成为优衣库的升级版。

  当然，优衣库是家非常伟大的零售企业，但我们坚信中国一定能出现弯道超车、成就千亿级服装企业的有识之士，我们大家都希望美力城就是这里面之一。

  浪潮新消费：就像宁高宁在《三生万物》里提到的，决策时间长短和决策质量不成正比。可能您很早就有千亿梦想，只是刚好在这个节点看到了机会。

  浪潮新消费：美力城现在已经从羽绒服拓展到防晒衣，未来还将推出户外冲锋衣、内衣等新系列。您之前提到猫人成功的基因是聚焦，那么从内衣到如今的全品类布局，聚焦在新时代是否有了新的释义？

  游林：第一，我们聚焦的是时尚服装行业，而不是局限于内衣。第二，我们聚焦品牌。猫人已经是行业头部品牌，我们会继续深耕，但它的定位依然是科技内衣，不会涉足别的产品。与此同时，我们打造了第二支、第三支团队，去开拓不同的赛道、不同的品牌。

  所以聚焦并不代表一辈子只做内衣这一件事，而是聚焦产业、聚焦品牌、聚焦爆品。

  浪潮新消费：美力城的目标是十年走完优衣库三十年的发展，并最终实现超越。但现在有很多创业者认为，“快”和“慢”是市场大势的结果，自己很难把控。所以您是怎么定义“快”和“慢”的，当时喊出这个目标时是怎么思考的？

  游林：全球单品牌上千亿的案例其实不少，但中国目前还没有。所以，中国服装行业的企业家们应该加把劲——中国这样一个泱泱大国，各行各业都在慢慢的变成为全球主导，服装产业为什么不能呢？虽然中国服装产业的发展时间相对较短，但在这个快速迭代的时代，我们和全球领先品牌的距离正在缩小。

  就像小米，三年前宣布造车，如果顺利，很快就能实现年销千亿。当然，这背后是平台化的强大组织能力在支撑，如果自身能力不足，想快也快不起来。

  浪潮新消费：如果大目标先行，会不会在倒推到执行的过程中，导致一些行为的变形？怎么在保持目标明确的同时，确保价值观的一致性？

  游林：所有的成功都是被压迫出来的，就像奥运会拿金牌，这是自然行为吗？不是的，更高的目标才能够更好地激发内在潜能。当然，如果因为目标过高导致动作严重变形，都变得惨不忍睹了，那也很难取得好的成果。

  我们在实施过程中，会仔细评估是态度出了问题还是能力不足，然后针对性地进行调整，其实也偏不到哪里去。所以，我们是以高目标为牵引，找到愿意接受挑战的团队，大胆向前，遇到问题就快速调整解决。

  浪潮新消费：那么回到基本盘来讲，美力城从猫人品牌那里继承了什么，您树立这么高目标的信心来源又是什么？

  游林：猫人最核心的资产就三点，差异化的思路、永争第一的精神，以及真诚利他的价值观。差异化是猫人的制胜法宝，永争第一是团队骨子里的文化，而真诚利他让我们在行业里赢得上下游的高度认可。在我们这次年会上，美力城的高管团队和猫人的在一起，他们发现猫人高管团队里工作了20年的有一大批，都感觉不可思议。

  所以在新媒体内容方面，美力城可以反向输送团队以及被验证过的模式，助力猫人升级。

  游林：第一，我们要对优衣库没做好的地方进行升级。第二，我们力争实现高速裂变式的发展，计划用10年到15年的时间，从0干到1000亿。过去几十年，中国还没有一个单一品牌做到过这个规模，我们希望能创造这样的奇迹。

  当然，优衣库也在不断发展，现在已经快2000亿规模了。要在营业额、势能和地位上靠近并超越它，可能还需要更多时间，我们希望在20年左右实现这个目标。

  去年是美力城的第一年，团队还在磨合，上下游的供应链也尚需验证，但我们一个季度就做到了10亿。今年肯定能实现更快的发展，我们有信心三年拿下百亿。

  浪潮新消费：美力城现在采用饱和式营销的方式，但也有人认为现在不再是中心化时代了，过去那种靠大广告的模式已经过时。那么你们之所以坚持明星代言，是看到了哪些惊喜？

  游林：我们在抖音这个拥有九亿用户的平台上取得了成功，在小红书上也做到了搜索头部，很重要的一点就在于对明星粉丝的深度影响和触达。我们经过验证发现，有效满足他们的情绪价值是一个很好的发力点。所以，这也不是对错的问题，只是选择的方向和模式有所不同。

  浪潮新消费：从1998年创业至今，你们经历了全方位的蜕变，战略目标也从百亿迈向千亿。在这个过程中，您承担的角色和终极追求发生了怎样的变化？

  游林：我感受到的变化在于不断地归零，像海绵一样吸收时代的营养。现在，始终保持亢奋和好奇心，积极拥抱每一个变化，已经成为了我的一种习惯。

  “道”，并没有改变，变的都是“术”。第一，我们一直致力于成为时尚的使者，打造一个让亿万用户热爱的伟大品牌。虽然模式、技术、场景和用户偏好上都发生了新变化，但只需要在这些方面与时俱进就可以了。

  第二，我始终坚信中国的时尚产业将成为全世界的主导力量。从我们团队过去的表现来看，只要进一步加强国际化，千亿目标完全可以实现。

  浪潮新消费：如今猫人和美力城都挺顺风顺水的，您有没有未来要关注的重点或者更加审慎看待的东西？

  游林：谈不上顺风顺水，只是跑赢了大盘。困难和挑战一直存在，但我们从不畏惧，愿意拥抱变化，并且有足够的决心和毅力去解决它们。

  但无论哪个行业，总有前十名，危难时刻可能也是下一次爆发的起点。当然，处于高位的企业也不能忽视潜在的危险。

  所以，我们要从始至终保持敬畏之心和危机感，用更高的目标牵引团队，以快乐、简单、用心的态度脚踏实地实现每个阶段的目标，这样才有机会跨越那些挡住大多数人的坑。

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